Atención Primaria 2025

son organizaciones profesionales, aunque insertadas en una trama de funcionamiento procedimental de corte burocrático, y con mo- delos presupuestarios que añaden rigidez a la gestión de recursos y servicios. La tarea inaplazable es la deconstrucción de la burocracia ineficiente e inclemente, y la reconstrucción de los equipos como organizaciones profesionales dotadas de un alto nivel de autonomía para organizar su trabajo; dado el contexto, considerar las “unida- des de gestión clínica” en AP como un vehículo para este rediseño organizativo puede ser una buena alternativa para catalizar el cam- bio necesario. II.2. Incrementar la capacidad resolutiva de la AP El principio de subsidiariedad debe llevar a que el nivel más próximo al paciente resuelva la mayor parte de los problemas; este princi- pio se contradice con la práctica de retención de pacientes por las especialidades hospitalarias, y se beneficia de la existencia o dis- ponibilidad de recursos diagnósticos, terapéuticos, de innovación, o de tecnologías de información y comunicación en manos de los profesionales de AP. II.3. Continuidad asistencial. Relación AP–Atención Hospitalaria. Rutas asistenciales La fragmentación clínica de las especialidades y subespecialidades hospitalarias es un grave problema que se divisa con particular cla- ridad en los pacientes que acuden a la AP. La lógica de los especia- listas hospitalarios, en su orientación al episodio de enfermedad y al procedimiento específico, debe ir dejando lugar a una visión de subsidiariedad en relación al establecimiento de rutas asistenciales, y a la dirección del proceso asistencial. Lo anterior es compatible con la asunción del liderazgo clínico por una especialidad hospitala- ria cuando aparece un cuadro grave, y mientras este sea dominante. Porque no se trata de un problema de poder, sino de organización clínica; es el corolario de pensar en la salud de nuestros pacientes, aunque no coincida necesariamente con todas sus preferencias en cada momento. 26